跨部门管理沟通工作会议如何开展-上海诺凯

　　案例13 上海诺凯有限公司 —— 跨部门工作会议

　　2005年4月12日上午10：00，上海诺凯有限公司所属工厂办公大楼三楼会议室里，工厂的生产计划协调会正在举行之中。厂长钟海彪主持会议。

　　会上的争论

　　这次会议的中心议题是讨论4月份生产计划的落实情况。当物流采购部经理陈丽红女士谈到一个大宗出口订单将在下周一装集装箱时，厂长钟海彪皱了一下眉，立即打断了她的发言，“等一下，陈经理，这个订单国外不是催得很急吗?为什么要到下周才装箱呢?”

　　“生产配制部要到本周四才能完成订单的生产，所以我们只能安排在下周了。”陈经理回答。

　　“这是怎么回事?王经理，请你解释一下。”钟厂长问道，并将目光转向了坐在对面的生产配制部经理王亚龙。

　　王经理愣了一下，随即将求助的目光投向了坐在身边的配制值班长吴亮。

　　“是这样的，钟厂长，我来解释一下。”吴亮接过话题，“车间已经在满负荷运转了。从上周开始，按照您的意见，车间已开始三班倒。但连着上几个夜班，工人们总要休息一下吧。况且其他几个国内的订单也要得很急，车间实在抽不出人手。”

　　“可这个订单在两个月前就定下了。”陈经理打断了他的话。

　　“但订单上只是说在4月底发货，又没有确定具体的装箱时间。再说，如果不是一个进口原料订货迟了，晚了两周，这个订单恐怕早就完成了。”吴亮辩解道。

　　这时，会议室内一片寂静，大家都不说话了。因为这件事，陈经理在两周前的工作例会上受到了钟厂长的严厉批评。

　　上海诺凯有限公司

　　上海诺凯有限公司是由瑞士跨国集团诺凯公司于1990年和上海清源实业总公司共同出资兴建的合资企业，是中国较大的一家保健品专业生产厂。公司引进了整套先进的设备与技术，生产和配制各种产品，同时对国外进口产品进行分装。上海诺凯有限公司是国内首批通过农业部“兽药生产质量管理规范”审核的兽药生产企业，这意味着公司的产品质量绝对可靠，完全符合世界级公司产品质量标准。公司产品不仅在国内销售，而且返销瑞士，并出口东南亚、非洲以及欧洲市场。

　　上海诺凯有限公司所属工厂共有8个部门：财务部、销售部、生产配制部、工程维修部、物流采购部、环保动力部、质控质检部和安全保卫部。生产配制部又分为合成车间和配制车间。合成车间的年度计划在年前由瑞士总部讨论决定，因为90%的合成产品将返销瑞士总部。配制车间的生产计划则由每个月的计划协调会决定。

　　生产计划协调会

　　公司的生产计划协调会由以下人员组成：工厂厂长、财务部经理、销售部经理(若销售部经理出差，则由他的秘书代表)、生产配制部经理和配制值班长、物流采购部经理和计划员、国外订单收单员。会议主要的任务是，根据销售部提出的下个月销售预测以及国内外订单的接受情况，讨论配制车间下个月每周的生产计划和原材料采购计划。

　　王亚龙是在2005年1月刚上任的生产配制部经理，他在公司服务了8年。最初他也在生产配制部工作，3年前被提拔为安全保卫部经理。由于上一任经理跳槽去了另一家合资企业，公司管委会讨论决定，不再从外面招聘，而从公司内部提拔生产配制部经理。这样，王亚龙又重新回到了生产配制部。不过，他对合成车间比较熟悉，而对配制车间却比较陌生。因此，配制车间的管理工作主要由配制值班长吴亮负责，包括了配制产品每周的生产安排。吴亮已有3-4年的安排生产的经验，基本上没有出过差错，对此，王亚龙很放心。自王上任以来，生产情况一直都很稳定，王于是可以在上班的时候忙里偷闲干点自己的事。可没有想到4月份的生产计划却出了问题。

　　4月份生产计划

　　在4月的生产计划公布的时候，吴亮就去找过王亚龙经理，他认为计划协调会讨论的4月份每周计划安排得不合理。他讲：“4月份的第一周要生产三种产品，其中，A产品需要7个人，B产品需要6个人，C产品需要6个人，而且这19个人在这周必须满负荷工作才能完成生产任务，而配制车间现有员工一共才15人。在第二周，除了这三种产品外，还要加上D产品，而随后的两周则相对很闲。”吴亮又特别提到：“如果进口原料及时到位，C产品早在一个月前就可以生产，而且那时的生产任务也不紧张。但计划协调会完全没有考虑到这一情况，仍然按照原先的设想安排计划。”

　　想到这个计划协调会，吴亮就满腹牢骚。他觉得会议制定的配制产品生产计划太“详细”，实际生产的操作很难同步完成;计划员是物流部的，不了解配制车间的情况，基本上是按照销售预测加上他的主观判断来安排每周的生产计划。生产计划的一部分是在完成已确认的订单，一部分是完成销售预测，一部分是在完成安全库存，实际情况却是销售预测的准确率在60%以下。吴亮曾向生产配制部经理建议：计划协调会的重点应放在确定配制车间下个月的大致计划、已确认订单的发货日期和告知生产部可能短缺的产品上，然后由生产配制部根据车间的实际情况组织生产。

　　王亚龙经理对吴亮的建议表示理解和支持。他表示会进一步向厂长反映，但目前没有办法，必须按照计划执行。

　　实际上，4月份的第一周，销售部就发出紧急订单：国内市场急需D产品，要求工厂立即发货。因此，吴亮就组织人员提前生产D产品，而把月底发货的C产品推迟了，结果就发生了案例开头的那一幕。

　　钟厂长的会议总结

　　会上，各有关部门对这次生产计划协调中出现的问题都发了言，回顾和检查了问题的原因。但是，每个部门都有自己的道理和客观情况。在会议即将结束的时候，钟厂长发表了几点意见：

　　(1)生产计划是经过计划协调会讨论决定的，生产部必须按照计划执行;若发现问题，应及时向上反映，不得随意更改计划。

　　(2)计划员应经常下车间询问生产的实际情况，并根据销售情况及时提出更改生产计划;在计划协调会举行之前，应先与配制值班长讨论下个月每周的计划安排，然后将该生产计划递交工厂计划协调会讨论决定。

　　(3)物流采购部应把已确认订单的发货日期及时告知生产部。

　　(4)计划员要把前几年的销售预测与实际发货作比较，计算出预测的准确率并告知销售部，提醒他们注意提高预测的准确率。

　　(5)立即从其他部门抽出一些人支援生产，必须保证这个出口订单在本周5之前装箱。

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